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第三章 第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析

时间:2015-03-11 来源:新思路教育 作者:新思路

第三章 培训与开发

第一节 培训管理

第一单元 培训需求的分析

【学习目标】

通过学习掌握培训需求分析信息收集的内容和方法,培训需求分析的含义、作用与内容,以及培训需求分析的程序和方法。

【知识要求】

在企业的生产经营活动过程中,由于企业内外部环境的变化,以及主客观多种因素的影响,使企业面 l 临一系列的新困难和新问题,当它们只有通过培训才能解决或才能更好地解决时,培训需求就应运而生 f 培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题,并进行深入探索研究的过程。

一、培训需求分析的作用

培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提,是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的基础,对企业的培训工作至关重要,是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。它的具体作用如下:

(一)有利于找出差距确立培训目标

进行培训需求分析时,首先应当找出差距,明确目标,即确认培训对象的实际状况同理想状况之间的差距,明确培训的目标与方向。差距的确认一般包括三个环节:一是明确培训对象目前的知识、技能和能力水平;二是分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型;三是对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。

(二)有利于找出解决问题的方法

解决需求差距的方法有很多,可以是培训的方法,也可以是与培训无关的方法,如人员变动、工资增长、新员工吸收等,或者是这几种方法的综合。目前企业所面临的问题往往复杂多变,因此最好将这几种可供选择的解决问题的方法综合起来,制定多样性的培训策略。

(三)有利于进行前瞻性预测分析

企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程,当组织发生变革时(不管这种变革涉及技术、程序、人员,还是涉及产品或服务),培训计划必须进行相应的调整。而培训需求分析是培训计划的前提,因此它必须做好前瞻性和预测性分析,迅速把握住这种变革,为制定完善的培训计划做准备。

(四)有利于进行培训成本的预算

当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后,培训管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去,预算培训成本,回答“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”的问题。如果不进行培训的损失小于培训的成本,则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。但由于很多项目不能用数字量化,且要考虑长远利益,因而做这项工作是较困难的。

(五)有利于促进企业各方达成共识

通过培训需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息,为确定培训的对象、目标、内容、方式提供了依据,促进企业各方达成共识,有利于培训计划的制定和实施。例如,企业相关部门的员工通常支持建立在真实需求分析基础之上的培训计划,因为他们实际参与了培训需求分析的过程,亲自感受到培训的必要性和紧迫性。

二、培训需求分析的内容

企业的培训需求是由各个方面的原因引起的,确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后,就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。

(一)培训需求的层次分析

需求分析一般从三个层次上进行:战略层次、组织层次、员工个体层次

1.战略层次分析

随着企业变革速度的加快,人们把目光投向未来,不仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析,而且重视对企业未来进行培训需求分析,即战略层次分析。战略层次分析一般由人力资源部发起,需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素,如引进一项新的技术、出现了临时性的紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分合,以及财政的约束等;还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势(如高中低各级人才的比例),调查了解员工的工作态度和对企业的满意度,找出对培训不利的影响因素和可能对培训有利的辅助方法。

2.组织层次分析

组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素,准确找出企业存在的问题,并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析应首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来考察,同时考察那些可能对企业目标发生影响的因素。企业目标决定着培训目标,如果企业目标不明确,那么培训采用的标准就难以确定,培训工作就失去了指导方向和评估标准。因此,人力资源部必须弄清楚企业目标,才能在此基础上作出一份可行的培训规划。

3.员工个人层次分析

员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距,为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。对员工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料:员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩,以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。

(二)培训需求的对象分析

1.新员工培训需求分析

新员工由于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业,或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作,此时就需要对新员工进行培训。对于新员工的培训需求分析,特别是对于从事低层次工作的新员工的培训需求分析,通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能。

2.在职员工培训需求分析

在职员工培训需求是指由于新技术在生产过程中的应用,在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求,通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。

(三)培训需求的阶段分析

1.目前培训需求分析

目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求,目前培训需求分析主要分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标的实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面。找出上述问题产生的原因,并确认培训是解决问题的有效途径。

2.未来培训需求分析

未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训要求,未来培训需求分析主要采用前瞻性培训需求分析方法,预测企业未来工作变化、员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。

【能力要求】

一、培训需求分析的实施程序

(一)做好培训前期的准备工作

培训活动开展之前,培训者就要有意识地收集有关员工的各种资料。这样不仅能在培训需求调查时很方便地调用,而且能够随时监控企业员工培训需求的变动情况,以便在恰当的时候向高层领导者请示开展培训。

1.建立员工背景档案

培训部门应建立起员工的背景档案,培训档案应注重员工素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面内容的记载。员工培训档案可参照员工人事档案、员工工作绩效记录表等方面的资料来建立。另外,培训者应密切关注员工的变化,随时向档案增添新的内容,以保证档案的监控作用。

2.同各部门人员保持密切联系

培训工作的性质决定了培训部门通过和其他部门之间保持更密切的合作联系,随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企业发展方向等方面的变动,使培训活动开展起来更能满足企业发展需要,更有效果。培训部门工作人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系,为培训收集到更多、更真实的信息。

3.向主管领导反映情况

培训部门应建立一种途径,满足员工随时反映个人培训需要的要求。可以采用设立专门信箱的方式,或者安排专门人员负责这一工作。培训部门了解到员工需要培训的要求后要立刻向上级汇报,并汇报下一步的工作设想。如果这项要求是书面的,在与上级联系之后,最好也以书面形式做答。如果得到的是一项口头要求,培训者可以口头做答,但应把主要内容以书面形式向上级汇报。

4.准备培训需求调查

培训者通过某种途径意识到有培训的必要时,在得到领导认可的情况下,就要开始调查的准备工作。

(二)制定培训需求调查计划

培训需求调查计划应包括以下几项内容:

1.培训需求调查工作的行动计划

即安排活动中各项工作的时间进度以及各项工作中应注意的一些问题,这对调查工作的实施很有必要。特别是对于重要的、大规模的需求分析,有必要制定一个行动计划。

2.确定培训需求调查工作的目标

培训需求调查工作应达到一个什么目标,一般来说,是完全出于某种培训的需要,但由于在培训需求调查中会有各种客观或主观的原因,培训需求调查的结果并不是 100%可信的。所以,要尽量排除其他因素的影响,提高培训需求调查结果的可信度。

3.选择合适的培训需求调查方法.

应根据企业的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训需求调查方法。如工作任务安排非常紧凑的企业员工不宜对其采用面谈法,专业技术性较强的员工一般不用观察法。对于大型培训活动可以数种方法并施,如将问卷调查和个别会谈结合使用,扬长避短,但会增加成本费用。

4.确定培训需求调查的内容

确定培训需求调查内容的步骤如下:首先要分析这次培训调查应得到哪些资料,然后排除手中已有的资料,就是需要调查的内容。培训需求调查的内容不要过于宽泛,这样会浪费时间和费用,对于某一项内容可以从多角度调查,这样易于取证。

(三)实施培训需求调查工作

在制定了培训需求调查计划以后,就要按计划规定的行动依次开展工作。实施培训需求调查主要包括以下步骤:

1.提出培训需求动议或愿望

需求动议是指提出培训动态,由培训部门发出制定计划的通知,请各责任人针对相应岗位工作需要提出培训动议或愿望。它应由理想需求与现实需求,或者预测需求与现实需求存在差距的部门和岗位提出。

2.调查、申报、汇总需求动议

即相关人员根据企业或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距,调查、收集来源于不同部门和个人的各类需求信息,整理、汇总培训需求的动议和愿望,并报告企业培训组织管理部门或负责人。

3.分析培训需求

申报的培训需求动议并不能直接作为培训的依据。因为培训需求常常是一个岗位或一个部门提出的,存在着一定的片面性,所以对申报的培训需求进行分析,就是要消除培训需求动议的片面性,也就是说要全方位考虑,从整体工作计划来考虑,这就需要由企业的组织计划部门、相关岗位、相关部门,以及培训组织管理部门共同协商确定。

分析培训需求需要关注以下问题:

1)受训员工的现状。在调查开始之前就要明确受训员工的工作情况。了解他们在组织中的位置,以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。

2)受训员工存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的,这时培训者要帮助培训对象分析工作中存在问题的原因是什么,这样有利于员工采取更为合作的态度配合你的调查。

3)受训员工的期望和真实想法。在调查中应确定受训员工期望能够达到的培训效果。要让员工知道说出自己的培训期望和真实想法,可能会对培训内容有所影响。如果不能满足其期望,应向员工解释原因。

4.汇总培训需求意见,确认培训需求

即培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单,参考有关部门的意见,根据重要程度和迫切程度排列培训需求,并依据所能收集到的培训资源制定初步的培训计划和预算方案。

(四)分析与输出培训需求结果

1.对培训需求调查信息进行归类、整理

培训需求调查的信息来源于不同的渠道,信息形式有所不同,因此,有必要对收集到的信息进行分类,并根据不同的培训调查内容的需要进行信息的归档,同时要制作表格对信息进行统计,并利用直方图、分布曲线图等工具将信息所表现的趋势和分布状况予以形象的处理。

2.对培训需求进行分析、总结

对收集上来的调查资料进行仔细分析,从中找出培训需求。此时应注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展的需要,根据培训任务的重要程度和紧迫程度对各类需求进行排序。

3.撰写培训需求分析报告

对所有的信息进行分类处理、分析总结以后,就要根据处理结果撰写培训需求调查报告,报告结论要以调查信息为依据,不能以个人主观看法做出结论。

二、撰写员工培训需求分析报告

撰写评估报告的目的在于,对各部门申报、汇总上来的培训动议、培训需求的结果做出解释并提供评估结论,以最终确定是否需要培训及培训什么。需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。需求分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。

培训需求分析报告包括以下主要内容:

1.需求分析实施的背景,即产生培训需求的原因或培训动议。

2.开展需求分析的目的和性质。撰写者需说明此活动实施以前是否有过类似的分析,如果有的话,评估者能从以前的分析中发现有哪些缺陷与失误。

3.概述需求分析实施的方法和过程。说明分析方法和实施过程可使培训组织者对整个评估活动有一个大概的了解,从而为培训组织者对分析结论的判断提供一个依据。

4.阐明分析结果。结果部分与方法论部分是密切相关的,撰写者必须保证两者之间的因果关系,不能出现牵强附会的现象。

5.解释、评论分析结果和提供参考意见。这部分涉及的范围较广,例如:在需求分析中,进行培训的理由有多充足?赞成或反对继续培训的理由是什么?应该采取哪些措施改善培训?能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果?撰写者还可以讨论培训的充分性,如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求?!满足到什么程度?

6.附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学,结论是否合理。

7.报告提要。提要是对报告要点的概括,是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的,要求简明扼要。有的评估报告根据需要也可以把提要置于评估报告的开头。

撰写评估报告时,在内容上要注意主次有别,详略得当,构成有机联系的整体。为此,在撰写前应当认真草拟写作提纲,按照一定的主题及顺序安排内容。

三、培训需求信息的收集方法

培训需求信息的收集方法有很多种,在实际工作中培训管理人员通常使用一种以上的方法,因为采用不同的方法,研究目标员工和他们的工作时,分析的准确程度会显著提高。常用的收集培训需求信息的方法如下:

(一)面谈法

面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训,就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度,或者说是否有什么具体的计划,并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。

面谈法是一种非常有效的需求分析方法。培训者和培训对象面对面进行交流,可以充分了解相关方面的信息。通过面谈,培训者可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划,对工作中存在的问题进行双向交流,这样有利于培训双方相互了解,建立信任关系,从而使培训工作得到员工的支持。而且,会谈中通过培训者的引导提问,能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足,激发其学习的动力和参加培训的热情。

但是面谈法也有其自身的缺点。培训方和受训方对各问题的探讨需要较长的时间,这在一定程度上可能会影响员工的工作,而且会占用培训者大量的时间。而且面谈对谈技巧要求高,一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足,员工在没有了解面谈者真实意图的时候,不会将其个人发展计划告知培训者。

面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。个人面谈是指分别和每一个培训对象进行一对一的交流,可以采用正式或非正式的方式进行。个人面谈得到的相关资料可以采取会谈中记录概要,事后进行整理的办法进行处理。集体会谈法是以集体会议的方式,培训者和培训对象在会议室集体参加讨论,但会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。讨论会议中,培训者可以用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。

无论是哪一种方式的面谈,培训者在面谈之前要进行面谈内容的详细准备,并在面谈中加以引导。面谈中应包括以下一些问题:

1.你对组织状况了解多少?

2.你认为目前组织存在的问题有哪些?

3.你对这些问题有什么看法?

4.你目前的工作对你有些什么要求?

5.你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处?

6.你觉得这些不足是什么导致的?

7.你对自己以后的发展有什么计划?

8.你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方?

9.你个人现在面临的主要问题是什么?

10.你需要我们在哪些方面给予你帮助?

(二)重点团队分析法

重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论,以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多,通常由 812 人组成一个小组,其中有 12 名协调员,一人组织讨论,另一人负责记录。

这些人员的选取要符合两个条件:一是他们的意见能代表所培训对象的培训需求,一般是从每个部门、每个层次中选取数个代表参加;二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题,他们一般在其岗位中有比较丰富的工作经历,对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。

这种需求调查方法是面谈法的改进,优点在于不必和每个员工逐个面谈,花费的时间和费用比面谈法要少得多。各类培训对象代表会聚一堂,各抒己见,可以发挥出头脑风暴法的作用,各种观点意见在小组中经过充分讨论以后,得到的培训需求信息更有价值。而且这种需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。

这种方法的局限性在于对协调员和讨论组织者要求高,由于一些主、客观方面的原因,可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法,不敢反映本部门的真实情况,某些问题的讨论可能会限于形式。

重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行:

1.培训对象分类。培训对象的培训需求在_定程度上有共性,我们可以依据这种共性将其分为几类,要求各类培训对象的培训需求有类似性。代表成员的选取确定了培训对象的类别以后,我们就要在各类培训对象中选出数个成员。代表成员可以是这个类别中较高层次的管理人员,也可以是普通员工,两者各有优劣。领导人在会议发言中可能会顾及自己部门的声誉或害怕自己的领导能力受到怀疑而不讲实话,但其优点在于对本部门员工比较了解。普通员工敢于发言,但可能对实际情况又不是很了解。最好选取那些工作经历较丰富、同时又

不是部门的直接领导人的这类员工参加。

2.安排会议时间及会议讨论内容。要根据所有选中小组成员的情况,安排妥当的时间进行小组会议,尽量避免影响小组成员的工作。

3.培训需求结果的整理。会议之后,要对会议记录进行整理,对有争论的问题要进行讨论。

(三)工作任务分析法

工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据,将其和员工平时工作中的表现进行对比,以判定员工要完成工作任务的差距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法,它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距,结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多,一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。

1.工作任务分析记录表的设计。工作任务分析记录表通常包括主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识,以及学习技能的场所等。具体工作可以根据本身要求进行相应的修改。

2.工作盘点法。工作盘点法是一种比较有名的工作方法,它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性,以及执行时需要花费的时间。因此,这些信息可以帮助负责培训的人员安排各项培训活动的先后次序。

(四)观察法

观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况,通过与员工在一起工作,观察员工的工作技能、工作态度,了解其在工作中遇到的困难,搜集培训需求信息的方法。观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一,它比较适合生产作业和服务性工作人员,而对于技术人员和销售人员则不太适用。这种方法的优点在于培训者与培训对象亲自接触,对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很长的时间,观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响。另外,观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。

为了提高观察效果,通常要设计一份观察记录表,用来核查各个要了解的细节。这样,才能保证观察不会流于形式,而且当观察结束时,就会掌握大量资料作为培训需求分析的依据。

(五)调查问卷

利用问卷调查员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷,发放给培训对象填写之后再收回分析。问卷调查发放简单,可节省培训组织者和培训对象双方的时间,同时其成本较低,又可针对许多人实施,所得资料来源广泛。但其缺点在于调查结果是间接取得的,无法断定其真实性,而且问卷设计、分析工作难度较大。

在进行调查问卷的设计时,我们应注意以下问题:

1)问题清楚明了,不会产生歧义;

2)语言简洁;

3)问卷尽量采用匿名方式;

4)多采用客观问题方式,易于填写;

5)主观问题要有足够空间填写意见。

调查问卷的设计看似一份简单的工作,但是要设计出一份高水平的问卷,并不是一件很容易的事。表 31 是一份培训需求调查表的大概样式,读者可作为参考。

        

四、培训需求分析模型

(一)循环评估模型

实际工作中有两种培训者,即积极的和消极的。积极的培训者通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等,及时预测和掌握组织的培训需求,掌握受训者的规律,而消极的培训者只是坐等业务上门或只是做简单、临时的需求分析。循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈,以用来周而复始地估计培训的需要。在每个循环中,都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。

(二)全面性任务分析模型

全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查,以确定理想状况与现有状况之间的差距,从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。其核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析,形成任务目录和技能目录,以此作为制定培训策略的依据。

任务分析是一个比较复杂的过程,需要耗费大量的时间,且需要一种系统的方法,应该分以下几个阶段进行:

1.计划阶段。包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容。

2.研究阶段。计划工作的规范制定出来以后,工作分析必须探究目标工作。

3.任务和技能目录阶段。先将工作划分为大的任务类别,然后将任务的大类中的各项细分为较小任务类别,这些小的任务类别还可以细分。由此形成一个完全的、详细的、多层次的任务目录清单,为了更好地描述工作,还需要列出相应任务所需要的技能目录清单。由任务目录和技能目录组成的目录清单构成一个详细而实用的工作说明。

4.任务或技能分析阶段。对任务和技能目录进一步分析,以评估所有工作任务的相对重要性,并且对各类任务的频率、任务所需要的技术熟练程度、责任感进行考查,分析绩效差距。

5.规划设计阶段。当任务和技能目录设计和分析完成,绩效差距已经分析后,就可以进行培训选择了。

6.执行新的或修正的培训规划阶段。可以从局部试验开始,逐步改正和完善原有规划,也可以重新制定新的规划。在规划的执行中,要注意规划的组织、协调、控制与评估等。

(三)绩效差距分析模型

策略与全面性任务分析方法相似,但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。绩效差距分析方法的环节如下:

1.发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方,即理想和现实绩效存在差距的地方,也就是需要培训来加以改善的地方。

2.预先分析阶段。通常情况下,对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。

3.需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快,需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此,工作设计和培训就高度地结合在一起了。

(四)前瞻性培训需求分析模型

当前技术发展非常迅猛,企业要保持技术优势,就必须展望企业的未来,不断领先技术发展,跟踪技术前沿,对于高科技企业尤为如此。这样,对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。在很多情况下,即使员工目前的工作绩效是令人满意的,也同样需要培训。同时随着企业经营环境的变化,战略目标的调整,企业生命周期的演进,以及员工个人在组织中个人成长的需要,针对适应未来变化的培训需求也会产生。

【注意事项】

实施培训需求信息调查工作应注意以下问题:

1.了解受训员工的现状。在调查开始之前就要明确受训员工的工作情况。了解他们在组织中的位置,以及以前是否受过培训,有过什么样的培训,培训的形式有哪些等问题。

2.寻找受训员工存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的,这时培训者要帮助培训对象分析工作中存在问题的原因是什么,这样有利于员工采取更为合作的态度配合你的调查。

3.在调查中,应确定受训员工期望能够达到的培训效果。要让员工知道说出自己的培训期望可能会对培训内容有所影响。如果不能满足其期望,我们应向员工解释原因。

4.调查资料收集到以后,我们要仔细分析这些调查资料,从中找出培训需求。但应注意个别需求和普遍需求之间的关系。当前要解决的主要是普遍性的需求,对于个别需求,我们可以等到以后这种需求成为普遍需求时再培训,或者采用个别辅导的方法为其培训。但如果这种个别需求产生的原因完全是出自个人发展要求,与企业发展没有必然联系时,则要委婉地向员工说明不能为其安排这类培训。

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